Cuando la innovación va mal
En este mundo acelerado y tecnológicamente avanzado, no existe el exceso de innovación, ¿verdad? En el boletín de Harvard Business Review de mayo/junio de 2017, Martin Mocker y Jeanne W. Ross sugirieren que demasiada innovación crea demasiadas líneas de productos, sistemas y complejidades. Esta combinación genera menos ganancias y mayores gastos. Mocker y Ross realizaron una encuesta a 255 ejecutivos sénior y estudiaron profundamente a siete compañías. Descubrieron que, en la mayoría de los casos, cuando las compañías incorporaron variedad de productos, no sumaron ganancias. Sin embargo, en promedio, las compañías que incorporaron variedad de productos también sumaron dificultades con clientes y empleados. “Bienvenidos al lado oscuro de la innovación”, escriben Mocker y Ross. “Cada vez que los clientes necesitan ingresar dos veces los mismos datos, tienen experiencias inconsistentes cuando interactúan con las diferentes secciones del negocio o están obligados a comunicarse con varias personas para que algo se lleve a cabo, es en desmedro de la compañía… Mientras más innovaciones agrega con el potencial de generar valor a la cartera de productos de la compañía, más complejidad posiblemente aportará a su negocio en desmedro de los valores”. Los autores destacan a Royal Philips, una compañía con sede en los Países Bajos que en el 2000 contaba con seis áreas de negocios. Con las ganancias en su nivel histórico más bajo y la complejidad infiltrándose en su cadena de suministro, ventas y marketing, y todo lo demás, Philips buscó reducir las dificultades que tenía con sus empleados y clientes mediante la creación de sistemas y procesos globalmente estandarizados en tres áreas: de la creación al mercado, del mercado al pedido y del pedido al pago. Ahora Philips trabaja exclusivamente en el mercado de tecnología para la salud. Estos cambios le permitieron a Philips incrementar sus ganancias en un 10 por ciento antes de los márgenes de intereses, impuestos y amortizaciones, y duplicar el precio de sus acciones. Asimismo, LEGO, la simbólica compañía de ladrillos de juguete, se encontró enfrentando una complejidad extrema en 2004 tras duplicar su cantidad de ladrillos exclusivos a más de 12,000 en siete años. Aparte de los juguetes, LEGO también se ha expandido en la indumentaria, los juegos de computadora y los parques temáticos. La variedad de productos creció y las operaciones de LEGO comenzaron a sufrir escasez de inventario en algunos países y exceso en otros. En 2005, LEGO vendió sus parques temáticos. En esa época, también comenzó a estandarizar sus procesos de la cadena de suministro y de gestión del ciclo de vida de productos globales. Estos cambios han contribuido al reciente crecimiento y rentabilidad de LEGO. Mocker y Ross les proponen tres soluciones a los líderes de compañías que deseen continuar innovando sin sumar dificultades con los clientes y empleados, que los investigadores denominan “complejidad en desmedro de los valores”.
Concéntrese en la integración, no en la variedad. Los nuevos productos deberían emparejarse con otros productos para que puedan venderse de manera cruzada o agruparse. Los nuevos productos que estén integrados también pueden mejorar los productos u ofrecerles más información a los clientes. “Si bien la innovación a través de la integración podría parecer un enfoque acotado para las compañías, la combinación de productos podría generar más oportunidades, y más valiosas, que las que elimina”, escriben Mocker y Ross.
Asegúrese de que los innovadores y los empleados de complejidades trabajen en conjunto. En vez de desarrollar nuevos productos y después entregarlos al Servicio al Cliente, Operaciones, Recursos Humanos y Tecnología de la Información, las compañías necesitan crear equipos interdisciplinarios desde el comienzo. Esto permite una mejor visibilidad en los procesos de principio a fin.
Comprométase en dirigir la innovación. Los autores advierten que este compromiso es evidente en las declaraciones de misiones de las compañías que estudiaron. Por ejemplo, la misión de la USAA, una compañía de servicios financieros, es “facilitar la seguridad financiera de sus miembros y empleados”. LEGO busca “inspirar y desarrollar los constructores del mañana”. Mocker y Ross escriben: “Aunque son muy amplios, estas declaraciones de la misión son más que eslóganes. Establecen el propósito de las innovaciones y son esenciales para la innovación y, con el tiempo, para el éxito del negocio”.
Relación de la innovación y las operaciones El segundo consejo de los autores debería destacarse para los líderes de cadenas de suministros. Considere la definición de empresa integrada en el diccionario de APICS, 15.ª edición: “Una empresa u organización compuesta de individuos que han adquirido el conocimiento y las habilidades para trabajar con otras personas para que la organización logre un éxito mayor que la suma del rendimiento de cada persona. La integración incluye mayor comunicación y coordinación entre los individuos y dentro de los equipos, funciones, procesos y organizaciones, y también entre ellos, a lo largo del tiempo”. Las posibilidades son: que usted ya sepa que esta es la mejor práctica; sin embargo, podría resultarle difícil tanto a usted como su equipo reivindicar los procesos de innovación y desarrollo. APICS está dedicada a aumentar el conocimiento y el éxito de los profesionales de la gestión de cadena de suministro en cada emprendimiento. Un recurso valioso es la conferencia anual de APICS. La conferencia de APICS en 2017, que tendrá lugar entre el 15 y 17 de agosto en la ciudad de San Antonio, incluirá más de 65 sesiones educativas que presentarán líderes comerciales, autores e innovadores. Para obtener más información, visite apics.org/conference.
El autor de este artículo es Abe Eshkenazi, APICS CEO, y es traducido al español por Supply Chain Solutions SAS y su marca Sigmacol con autorización de APICS Supply Chain Council con el fin de informar a sus clientes sobre las tendencias en la gestión de operaciones y la cadena de suministro.
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