Transformando el Diseño de Supply Chain.

En el post anterior mencionamos la definición de Supply Chain Design como el proceso de determinar cómo estructurar la cadena de suministro y también mencionamos que las decisiones de diseño incluyen la selección de partners, así como la ubicación y capacidad de las instalaciones o facilidades de almacenamiento y producción, los modos de transporte y los sistemas de información de soporte. Fuente: APICS.

 

Ahora, bien, ¿cómo ejecutamos este proceso?

 

Todo empieza por entender en que mercados queremos competir (donde), con que producto o servicio, como queremos competir, cuál será el enfoque de competencia internacional y cuáles son las estrategias de entrada a esos mercados.

El diseño de la cadena de suministro se enmarca en diferentes niveles estratégicos que conducen a la ejecución apropiada del modelo de negocio y en consecuencia del plan de negocios para tal modelo, tal como podemos ver en la siguiente figura.

 

La estrategia corporativa responde a dos clases de pregunta:

  1. ¿En qué negocios debe estar la organización? – Michael Porter.

  2. ¿Cómo gestionará la organización la gama de unidades de negocio que desarrolle? – Michael Porter.

Ello conduce a que la figura anterior sea expandida a cada unidad de negocio de acuerdo a la segmentación del portafolio y clientes.

El modelo de negocio describe las bases sobre las cuales una empresa crea, proporciona y capta valor – Osterwalder & Pigneur.

La estrategia de la cadena de suministro (Supply Chain Strategy) debe definirse en el grado de verticalidad u horizontalidad que persiga el modelo de negocio, de manera que pueda definirse la cadena extendida o el alcance de ejecución interna de los procesos que componen la red.

 

La estrategia organizacional implica la determinación de la estructura e infraestructura para la gestión de la red de 4 formas: Enfoque y alineación con el cliente (usuario final del producto o servicio), empresa impulsada por el pronóstico, por la demanda, o por el tipo de producto.

 

Las estrategias de competitividad, a ser definidas para cada modelo de negocio están basadas en el costo del producto, lo que lo hace único y el público objetivo bien sea en un alcance estrecho o amplio en la base de mercado. De allí se derivan tres estrategias principales: diferenciación, enfoque y bajo costo.

 

La estrategia operativa involucra los diferentes ambientes de producción (ETO, MTO, ATO, MTS, MC), que de acuerdo a la estrategia de competitividad seleccionada, la estrategia organizacional y la estrategia de supply chain, se definirá para dar un cumplimiento efectivo al modelo de negocio.

 

El plan de negocio tiene la finalidad de alinear los planes funcionales que describen un proyecto, lucrativo o no, informar sobre él y la forma de aplicación dentro o fuera de la empresa. Es una guía de aplicación de todas las estrategias definidas anteriormente.

 

La ejecución apropiada en cada uno de esos niveles estratégicos da solidez al proceso de diseño de la cadena de suministro y aporta las bases sobre las cuales la empresa ejecutará las actividades que generen rentabilidad (para quienes persiguen ese fin) y sostenibilidad a una organización, siempre alineados con la estrategia del negocio. Para esto hay que estar muy claro de que la efectividad operacional no es estrategia. Michael Porter menciona que la búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado un número importante de herramientas y técnicas de gestión: Gestión Total de la Calidad (TQM), Evaluación comparativa (benchmarking), Subcontratación, Competición basada en Tiempos, Reingeniería, Asociaciones, Gestión del cambio entre otras. El éxito obtenido por las organizaciones con el uso de estas herramientas ha generado en los líderes la idea de que están gestionando una estrategia, cuando en realidad es sólo mejora de los procesos. Si estas iniciativas fallan, las organizaciones se ven frustradas por no mantener la rentabilidad del negocio de manera sostenible y provoca un vacío en la dirección del negocio ya que sólo se han enfocado en la mejora continua. Estas herramientas deben ser el instrumento de la estrategia para alcanzar los objetivos que la organización se plantea en cualquier mercado e industria.

 

Estos tips le ayudarán a consolidar el proceso de diseño de la cadena de suministro:

  1. Establezca una unidad que se encargue de visualizar toda la cadena de manera holística, para que integre apropiadamente el talento humano con la infraestructura y la tecnología usada en la ejecución de los procesos.

  2. Ejecute el diseño de la cadena alineando siempre los diferentes niveles de estrategia al más alto, que es la corporativa. La organización puede gestionarse de acuerdo a los modelos de negocio derivados de la estrategia corporativa y cada modelo tendrá asociado los diferentes niveles de estrategia que aportan dirección en la ejecución.

  3. La ejecución del diseño en cada modelo debe identificar los requerimientos actuales del mercado, las capacidades internas y externas, así como las políticas que mantienen el gobierno corporativo.

  4. Para lograr lo planteado en el punto anterior debe contar con el talento y tecnología apropiado. El talento puede ser contratado con la experiencia requerida para elevar el nivel de la organización en el corto y mediano plazo y sostenerlo en el largo plazo y desarrollar internamente una generación de relevo que aporte su experiencia y creatividad continuamente al proceso de diseño. La selección de la tecnología tendrá un impacto importante en el resultado del proceso de diseño, de acuerdo al alcance y potencia de la misma.

  5. Establezca prioridades sobre las recomendaciones obtenidas en el proceso de diseño, de manera que su ejecución sea planeada de acuerdo a la competitividad y sostenibilidad que aporta al negocio (obviamente esto incluye todo el análisis de cumplimiento de requerimientos del mercado para la creación, entrega y captación de valor).

  6. Ejecute sobre la prioridad dada a las recomendaciones en el proceso de diseño y tenga especial cuidado de eliminar constantemente las restricciones que impiden que la rentabilidad aumente a la vez de cuidar el cumplimiento de los objetivos corporativos. Establezca para ello un roadmap que vaya relacionando la ejecución con el cumplimiento de objetivos. Donde un objetivo corporativo no se cumpla, revise el modelo de negocio y los niveles inferiores de estrategia para encontrar brechas entre ellas y la estrategia corporativa. Aplique las acciones necesarias en el diseño para que con la ejecución se cierren dichas brechas.

  7. Involucre a sus socios de negocio en la cadena extendida para que las iniciativas conjuntas aporten en el cumplimiento de la estrategia corporativa. Esto es muy importante ya que los factores externos a una industria y a su empresa van a influir el cambio en la estrategia corporativa de ser necesario, ayudándole a mantener competitividad en el mediano y largo plazo.

 

Espero haber aportado algunas ideas sobre cómo el diseño de supply chain es vital para la gestión de su modelo de negocio.

 

En Sigmacol estaremos gustosos de apoyarle en la transformación de la cadena de suministro de su organización.

 

Un gran saludo!

Carlos Perozo, CPIM, CSCP.

carlos.perozo@sigmacol.com

 

 

 

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