Mejorando la planeación de la cadena de suministro - Parte 1

He publicado anteriormente un artículo sobre la planeación de ventas y operaciones (Sales & Operations Planning - S&OP) y ahora citaré algunas consideraciones de ese proceso que influyen en la mejora eficiente de la planeación de la cadena de suministro. La mejor manera de hacer esto es trabajando en los procesos de negocio apalancándose en las herramientas que están disponibles. Esta simultaneidad en el análisis de procesos y la implementación de diferentes herramientas presenta complejidades que hacen que el tiempo empleado para obtener un estado de mejora sea más largo debido a algunas razones:

Las mejoras en los procesos deben tener base en los datos que están disponibles. La calidad y pertinencia de los datos es importante para que las mejoras sean permanentes. En muchas ocasiones el exceso de datos crea una actitud defensiva en la reunión previa a la ejecutiva porque los líderes de funciones buscan defenderse con datos recopilados en su departamento de "los señalamientos" que pueda tener con respecto al desempeño de su proceso en la ejecución de las actividades para cumplir con la demanda de los clientes.
Las herramientas desarrolladas para apoyar la mejora de los procesos deben ser validadas en cada etapa de mejora de acuerdo a su pertinencia de uso. Muchas veces observamos que los procesos cambian en una dirección muy distinta al propósito para el cual se crean las herramientas y esta brecha crea oportunidades para perder las mejoras obtenidas teniendo inclusive como consecuencia un retroceso a un estado mucho peor al inicial cuando se establecieron los puntos de partida para la mejora.
El desarrollo de herramientas y procesos de manera simultánea debe ser guiado por las necesidades específicas del negocio y no por perspectivas teóricas, que aunque son importantes, la realidad del negocio debe ser el fundamento.
El desarrollo de procesos sin tener las herramientas que permitan facilitar y automatizar la recolección de datos para su posterior análisis, desacelera la adopción de nuevas prácticas que llevan a los cambios importantes en los procesos.

Podemos identificar el proceso Sales and Operations Planning (S&OP) como el proceso de planeación táctico para iniciar la ejecución de la estrategia de negocios, el cual se valida con la planeación de recursos (proceso agregado de planeación de capacidad) y que tiene como resultado el plan de producción que luego deberá ser validado a niveles más detallados en los procesos de Master Scheduling y Planeación Agregada de la Capacidad (Rough-Cut Capacity Planning).

Para alcanzar el éxito es importante seguir estos 5 pasos:

Entender la demanda del cliente, dirigiendo los esfuerzos a:

Entender la demanda y su flujo.
Segmentar los clientes de acuerdo a la demanda.
Segmentar la estrategia de negocio de acuerdo a los patrones de demanda y mercados.
Identificar las fuentes de variabilidad de la demanda entre clientes y productos.
Establecer indicadores para el cumplimiento de las órdenes.

Analizar inventarios.

Crear un proceso para analizar el inventario y determinar que tan bien soporta la demanda potencial.
Identificar potenciales excesos o faltantes.

Crear y gestionar un plan de demanda.

Crear un proceso de planeación de la demanda que pueda ser gestionado rutinariamente.
Establecer e institucionalizar las medidas del pronóstico.

Balancear el suministro con la demanda.

Crear un modelo para balancear el suministro con la demanda.
Identificar oportunidades de optimización.
Definir un horizonte de planeación para la planeación táctica.
Alinear la estrategia de la cadena de suministro con la estrategia organizacional.

Implementar el proceso Sales & Operations Planning.

Establecer el proceso estructurado para planear las operaciones de la cadena de suministro rutinariamente y conciliar las operaciones con las metas financieras.
Definir las interfaces desde la planeación a la ejecución de los programas.

Dentro de la implementación del proceso Sales & Operations Planning, es importante trabajar en los siguientes puntos para evitar un bajo desempeño:

Crear consenso en el equipo de trabajo. Esto se logra definiendo responsabilidades claras, entre las cuales tenemos:

Los niveles de inventario y la política que soporte la toma de decisiones.
La elaboración y revisión del pronóstico.
Los mecanismos de negociación con clientes en el momento de revisar el plan de producción.
Reglas para incorporar demanda anormal en el proceso de revisión y elaboración del plan de producción.
Romper la barrera de silos y crear verdaderos equipos multidisciplinarios para evitar:
Los conflictos de interés.
Que se falle en compartir información o que se filtre la misma.
Que no se consideren todas las consecuencias de las decisiones en términos de riesgo, servicio, y calidad en la organización como un todo.
Que se antepongan los deseos personales de crecimiento y avance en la organización o la competitividad que se origina por querer liderar proyectos de alto perfil o alcanzar un cargo más alto, en detrimento del proceso y del equipo S&OP.

Alineación financiera. Esto es, alinear las estrategias de la cadena y de la organización para cumplir los objetivos de financieros al mismo tiempo que se cumple el plan de producción y los requerimientos del cliente. Esto va desde la identificación de recursos críticos hasta la planeación de la capacidad a niveles más detallados para asegurar el cumplimiento de las metas.
Análisis de la información. Eso es, evitar el uso de la información que no es pertinente para el proceso. Esto puede retrasar la revisión periódica, crear incertidumbre y por lo tanto desacuerdos entre las funciones basado en la defensa del desempeño de cada proceso individual, en perjuicio del cumplimiento de los requerimientos del cliente. Es importante que el facilitador del proceso identifique si las opiniones que difieren son válidas o no.

En la segunda parte de este artículo trataré estos 3 últimos puntos con mayor profundidad.

Referencias:

A Practical Guide for Improving Sales and Operations Planning - Harpal Singh, PhD.

APICS S&OP Performance Report.

Un gran saludo.

Carlos Perozo, CPIM