Resiliencia en la Cadena de Suministro

En enero 2021 realizamos una encuesta de una sola pregunta: ¿Cuál es la prioridad N° 1 de tu negocio para el 2021?

Entre las opciones de respuesta estaban las siguientes:

  • Implementar e-commerce.

  • Capacitación y desarrollo.

  • Tecnología de optimización.

  • Gestión de Riesgos.

Esperábamos una respuesta equilibrada para todas las opciones. Sin embargo, obtuvimos un contundente 63% inclinado a la adquisición de tecnologías de optimización, seguidos de un 17% cuya opción fue la de implementar e-commerce. Un lugar detrás estaba la opción de capacitación y desarrollo con un 14% y por último la gestión de riesgos con sólo un 6%. Ver abajo la gráfica con los resultados de la pregunta.


Quedé sorprendido con el bajo porcentaje obtenido por la opción de gestión de riesgos en la encuesta. Imaginé que muchas empresas y personas por haber pasado un año bien difícil en el 2020, lleno de desafíos, estarían quizá orientados a implementar técnicas de gestión de riesgos para manejar con más efectividad los incrementos o reducciones en la demanda en sus empresas, y todo lo que ello conlleva, como interrupciones en el suministro por parte de sus plantas de producción o de sus proveedores, problemas en la distribución, tiempos de entrega muy largos, agotados en tiendas, exceso de inventario en muchos casos, ralentización de las operaciones en puertos y aeropuertos, incremento de los cosos logísticos, los cambios en los patrones de consumo, el caos en instalaciones del sector salud y un sin fin de situaciones que debimos enfrentar como empresas y sociedad.


Sólo con el ánimo de darle un poco de perspectiva al desafiante 2020 que vivimos, según datos del DANE, Colombia vio cerrar más de 500,000 microempresas en el 2020 afectando la ocupación en aproximadamente 13% y casi 3 millones de empresas cesaron sus operaciones en el 2020 en Latinoamérica. Estimo que aproximadamente entre el 60 y 70% de estas empresas con micro y pequeñas.

Contrariamente, en el reporte global de bancarrota del 2020, realizado por Dun & Bradstreet, que estudia 39 economías del mundo, su economista líder, Markus Kuger, comenta que "en la mayoría (28) de las economías monitoreadas, incluso en plena crisis causada por la pandemia, el número de fallas corporativas (que llevan a las empresas a declararse en bancarrota), disminuyeron en los 3 primeros trimestres del 2020, de acuerdo a los datos de Dun & Bradstreet y su red global. El patrón coincidió de gran manera con los datos de cierres de negocios en la base de datos de Dun & Bradstreet."

Hay que resaltar que la declaración de bancarrota, por ejemplo, en Estados Unidos, no significa el cierre de la empresa, sino que en muchos casos este recurso se utiliza para restructurar las operaciones y poder salir de una situación de bancarrota en los meses siguientes a la declaración realizada por una compañía.


Bien, con esto quiero resaltar la importancia de entender los riesgos a los que una organización está expuesta constantemente, y que en épocas coyunturales como la que estamos viviendo aún en el 2021, es necesario tomar medidas para garantizar la supervivencia de las empresas. Muchos modelos de negocio han cambiado, y seguirán cambiando para aprovechar las oportunidades que se presentan. Las expectativas de crecimiento de los modelos de negocio basados en el E-commerce, por ejemplo, proyectan que para el 2030, un tercio de las ventas minoristas globales se realizarán online. Actualmente, en lo que va del 2021, esa participación está en el 21.8%, con ingresos de alrededor de 4.3 trillones de dólares. El Global E-commerce Market Report 2020 reporta que el mercado de E-commerce global alcanzará la cifra de 66.9 trillones de dólares para el 2030, con una tasa de crecimiento anual del 13.5%. con más empresas adoptando y creando plataformas e-commerce para poder alinearse a los cambios en los patrones de consumo. Las proyecciones actuales del producto interno bruto mundial son de 122.36 trillones de dólares estadounidenses al cierre del 2026, y probablemente esté alrededor de los 130 trillones de dólares estadounidenses para el 2030. Esto plantea un escenario en el cual el comercio electrónico global para el 2030 representará aproximadamente un 51.5% del producto interno bruto mundial. Una proporción muy importante que nos debe hacer pensar cómo se transformarán los modelos de negocio en ciclos con una duración máxima de 5 años, a partir de ahora.


Fuente: Statista.


Con esta perspectiva en mente, retomemos lo abordado al inicio sobre la pregunta realizada a las empresas y en particular, hablemos de gestión de riesgos y resiliencia.

La Asociación para la Gestión de la Cadena de Suministro, ASCM, por sus siglas en inglés, (The Association for Supply Chain Management), define en su diccionario el término Resiliencia en la Cadena de Suministro, como la habilidad de una cadena de suministro de anticiparse a las interrupciones, crear planes para evitar o mitigar su efecto y recuperar su funcionalidad.


Pero, ¿Cómo abordan las empresas este concepto tan importante?, y, ¿Cómo elaboran planes de gestión de riesgos que hagan que la cadena de suministro sea resiliente?, y ¿Cómo miden la resiliencia?, ¿Cuál es el indicador o cuales son los indicadores apropiados para ello?, ¿Se trata sólo de indicadores?, ¿Quizá presentar un índice obtenido de forma ponderada para declarar un estado o capacidad de resiliencia? A estas preguntas, por ahora responderé con toda seguridad, que no se trata sólo de indicadores, la resiliencia es un continuo que puede ganarse o perderse dependiendo de la gestión organizacional y del contexto de las interrupciones.


El concepto de resiliencia está íntimamente relacionado con los conceptos de Maestro de Canal y de Conductor Estratégico.


El Maestro de Canal lo defino como "la compañía que, en una relación entre socios, tiene los productos a su nombre y es finalmente responsable de la satisfacción de los clientes por el uso de sus productos o servicios. Es la compañía que tiene en juego su reputación ante el cliente y quien normalmente lidera la cadena de suministro extendida y todas las actividades de integración." ©Carlos Perozo, CPIM, CSCP.


El Conductor Estratégico como lo explica ASCM:

  • Lidera una cadena de suministro extendida, en la cual la generación de la demanda y el cumplimiento están completamente integrados.

  • La cadena contribuye al desarrollo de la estrategia general de la organización.

  • El pronóstico, la planeación y la reposición están completamente integrados y son visibles. Yo agrego que existe una gestión de la demanda en el corto plazo que permite un mejor posicionamiento del inventario, entre muchos otros beneficios.

  • El conocimiento, la información en tiempo real y las mejoras en tecnologías son compartidas con los socios de la cadena.

ASCM define resiliencia como "En la cadena de suministro, la habilidad para retornar a una posición de equilibrio después de experimentar un evento que causa resultados operativos que se desvían de las expectativas. La resiliencia se incrementa al aumentar estratégicamente el número de opciones de respuesta y/o reducir el tiempo de ejecución de dichas opciones. La resiliencia se mejora a través del monitoreo y control de riesgos".


El modelo que planteamos en Sigmacol para evaluar la resiliencia de una cadena de suministro consta de 2 fases de evaluación, una para el tier de proveedores y otra para el tier de clientes, dependiendo de la industria que estemos tratando. Por ejemplo, para empresas de manufactura, la evaluación se realiza en dos etapas como lo acabo de definir, mientras que para empresas de retail, y sobre todo si hablamos del maestro de canal y conductor estratégico, el tier de proveedores es el más amplio, debido a la cercanía de este maestro de canal con los consumidores. Para empresas de servicio, muy probablemente evaluaremos la resiliencia en ambos tiers, de proveedores y clientes. Dependiendo del tipo de industria y empresa podemos ajustar el mecanismo de evaluación para los tiers definidos, cada uno con elementos distintos.


En la ejecución de nuestro modelo, configuramos la cadena de suministro, clasificamos el material en categorías no tradicionales, pero que son relevantes para el contexto de demanda de la organización, definimos el modelo de gestión de materiales y de planeación y gestión de la demanda, los ciclos de ordenamiento, entre otras variables, para luego simular interrupciones de la cadena de suministro de manera que podamos confirmar la extensión de tiempo que le toma a los elementos de la cadena para recuperarse de un evento de interrupción. Esta simulación considera también la capacidad de los elementos de la cadena para atender las necesidades del cliente durante la duración de la interrupción y su impacto en el desempeño para evaluar qué tan expuesto está un elemento a eventos de riesgo.


Los riesgos identificados pueden cuantificarse para establecer el plan de respuesta y los retornos esperados que permitan la continuidad operacional de la red. De allí se derivan decisiones sobre la planeación de capacidad, el posicionamiento del inventario, la asignación de recursos, la gestión de relaciones con proveedores y clientes, entre muchos otros aspectos que conforman el plan de continuidad del negocio. Una vez iniciada una interrupción en un elemento evaluamos las reglas de negocio para la cadena de suministro de manera que podamos incorporar nuevos criterios de acuerdo a la interrupción en curso. El modelo genera acciones prescriptivas para tier de proveedores y clientes, que acompañarán un esquema de segmentación en ambos tiers.


La flexibilidad también es simulada para entender cómo podemos mejorar las capacidades para servir el tier de clientes en los mercados donde opera el maestro de canal y extender este trabajo al tier de proveedores.


¿Qué tipo de resultados se pueden esperar y obtener de la evaluación de la resiliencia de una cadena de suministro?

  • Decisiones sobre los niveles y el posicionamiento del inventario en toda la cadena, manteniendo equilibrio y gestión apropiada del capital de trabajo.

  • Una gestión de las relaciones con proveedores más colaborativa y efectiva, garantizando el suministro.

  • Una mejor clasificación de los materiales.

  • Planeación y gestión de la demanda efectiva.

  • Alinear la gestión de riesgos a estándares internacionales de cadena de suministro.

  • Traer a la superficie riesgos ocultos, que no son identificados claramente por el mecanismo de prioridad de gestión que actualmente manejan las organizaciones.

  • Una planeación y gestión estratégica de recursos más efectiva.

  • Alineamiento a métodos de planeación más colaborativos.

  • Desarrollo de una curva de aprendizaje alineada con los objetivos y necesidades de la organización y los modelos de negocio ejecutados en los mercados.

  • Desarrollo de un proceso efectivo de planeación de la continuidad del negocio.

  • Un cambio en la cultura de gestión de las organizaciones que componen la cadena de suministro, liderado por el conductor estratégico.


Queremos apoyar a las empresas en la evaluación de la resiliencia de las cadenas de suministro que lideran. Este modelo es efectivo para ello y viene acompañado del desarrollo de una curva de aprendizaje y una base de conocimiento y lecciones aprendidas que tendrán uso en el corto, mediano y largo plazo. Me encantaría conocer sobre lo que está realizando su organización para evaluar la resiliencia de la cadena de suministro que dirige, cómo se prepara para las interrupciones y cómo se anticipa a lo desconocido. Ahora más que nunca es importante dominar este concepto de resiliencia y todo lo que implica ganarla e incrementarla en el tiempo. La vida de nuestras empresas depende de ello.




Carlos Perozo, CPIM, CSCP, es director de Sigmacol, empresa dedicada a proporcionar soluciones de alto impacto para la gestión de la cadena de suminisro a través de 3 líneas de negocio: Educación, Consultoría e Ingeniería, y Diseño y configuración de sistemas de almacenamiento flexible. Instructor certificado ASCM para Latinoamérica en las certificaciones CPIM, CSCP y CLTD. Mentor ASCM para jóvenes profesionales. Creador de las certificaciones en español para el Diseño y Optimización de la Cadena de Suministro; Planeación, Pronóstico y Reposición Colaborativa; Fundamentos de Gestión de la Cadena de Suministro. Autor del cuerpo de conocimiento de Sigmacol para la planeación estratégica, gestión de riesgos, planeación adaptativa de las operaciones y evaluación de resiliencia en la cadena de suministro.






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